Este artigo é uma tradução e publicação de "How to Thrive in Change and Uncover Your Core Value | Jason Feifer | Glasp Talk #44". Para obter as informações mais recentes, consulte o artigo original.
Esta é a quadragésima quarta sessão do Glasp Talk!
Glasp Talk investiga profundamente entrevistas íntimas com luminares de vários campos, revelando suas emoções genuínas, experiências e as histórias por trás delas.
O convidado de hoje é Jason Feifer, editor-chefe da Entrepreneur Magazine, autor do best-seller Build for Tomorrow, apresentador do podcast Help Wanted, palestrante principal, consultor de startups e criador de comunidades. Com um histórico de liderança editorial na Men's Health, Fast Company, Maxim e Boston Magazine, Jason se tornou uma voz reconhecida no empreendedorismo, tendo compartilhado palcos com Google, Microsoft, Alibaba e muito mais.
Nesta entrevista, Jason reflete sobre as lições de adaptabilidade colhidas dos principais empreendedores e expõe suas quatro fases de mudança: pânico, adaptação, novo normal e não voltaria atrás. Ele explica como identificar valores pessoais essenciais que transcendem cargos e como a IA pode nos ajudar a parar de fazer o que as pessoas odeiam — impulsionando a inovação em vez de apenas substituir tarefas. Jason também destaca a importância de não se definir de forma muito restrita, nos incentivando a experimentar e ver oportunidades em lugares inesperados.
Ler o resumo
Transcrições
Glasp: Olá a todos. Bem-vindos de volta a outro episódio do Grasp Talk. Hoje, estamos muito animados em ter Jason Pfeiffer conosco. Então, Jason é o editor-chefe da Entrepreneur Magazine, apresentador de podcast, autor de livros, palestrante principal, consultor de startups e criador de comunidades. Também é cofundador do CPG Fast Track, uma comunidade de coaching online, e autor do livro best-seller, Built for Tomorrow. Seu podcast, Help Wanted, atinge mais de 1 milhão de downloads por mês.
Seu boletim informativo, One Thing Better, é lido por mais de 65.000 assinantes. Reconhecido como uma das principais vozes em empreendedorismo pelo LinkedIn, Jason teve uma carreira distinta em cargos editoriais de mídia na Men's Health, Fast Company, Maxim e Boston Magazine. Jason viaja regularmente para falar para as maiores empresas e organizações do mundo e deu palestras para o Google, Microsoft e Alibaba, para citar algumas. Hoje, vamos mergulhar em sua jornada, seus insights sobre negócios e mídia e sua abordagem para construir o amanhã. Obrigado por se juntar a Jason hoje.
Jasão: Obrigado por me receber. Agradeço por me receber.
Glasp: Obrigado. Então, antes de tudo, nós amamos seu livro, Built for Tomorrow.
Jasão: Obrigado. Sim. Incrível. Ótimo ver isso. Obrigado.
Glasp: E, você sabe, é tudo sobre abraçar a mudança. Mas queremos saber o que te inspirou a escrever isso, e qual é a principal lição que você quer que nossos leitores tenham?
Jasão: Sim, bem, a lição número um é que, enquanto viajei pelo mundo, estudando e aprendendo com os líderes e empreendedores mais impressionantes do mundo, estudei padrões de como eles têm sucesso. E o que surgiu entre todos os outros é que as pessoas mais bem-sucedidas são as mais adaptáveis. E é isso que eu queria entender. O que elas estão fazendo? Porque não acho que adaptabilidade seja algo com que as pessoas nascem. Acho que é uma habilidade que você pode aprender. E eu queria entender o que está acontecendo com essas pessoas que conseguem navegar por grandes mudanças em seus negócios, grandes mudanças em seus setores e sair por cima. E então o livro é uma crônica disso, de entender como essa mudança acontece.
E a coisa que eu sei... Eu não uso essa linguagem no livro porque é de alguns anos atrás, e eu meio que evoluí a maneira como falo sobre isso. Agora eu digo que as pessoas mais bem-sucedidas que são as mais adaptáveis desenvolveram uma relação pessoal única com a mudança. É uma questão de repensar algumas das maneiras fundamentais em que você reage à mudança e como você se relaciona com seu trabalho. E quando você consegue chegar a esse entendimento fundamental de quem você é, apesar de todas as mudanças ao seu redor, o que você faz e qual valor você tem a oferecer às pessoas, apesar das mudanças ao seu redor, mais focado você pode ser, e mais em que você pode entregar valor real.
E quanto ao seu outro ponto da pergunta, eu me interessei por isso porque, honestamente, eu tinha acesso a todas essas pessoas incríveis. E as pessoas ficavam me perguntando: O que faz o sucesso? Quais são os padrões que você vê entre todos os líderes incríveis que você conhece? E então eu comecei a pensar sobre isso e tentar entender. E quando esse padrão surgiu, eu queria ter certeza de que eu seria capaz de capturá-lo e compartilhá-lo com os outros.
Glasp: Obrigado. Já conhecemos o conceito, mas queremos fazer essa pergunta ao nosso público. Mas você mencionou quatro fases de mudança no livro, certo? Pânico, adaptação, novo normal e não voltaria atrás. Você também mencionou a teoria da autodeterminação, três coisas para ser feliz e tantas coisas boas. Mas você poderia explicar brevemente sobre as quatro fases da mudança e como as pessoas podem se adaptar à mudança e passar pelo pânico?
Jasão: Sim. Então, essas quatro fases da ideia de mudança, eu vim durante a pandemia. Eu assisti... Vou contar uma história rápida, que é que o último jantar, o último evento social que eu tive antes de tudo fechar durante a pandemia, foi o aniversário da minha amiga Nicole. Ela tinha acabado de reunir oito ou dez pessoas em um restaurante. Eu estava sentado ao lado de uma mulher chamada Megan Asha. Megan é a fundadora da FounderMade, que é uma feira comercial para a indústria de bens de consumo embalados. E então é uma empresa de eventos ao vivo. E aqui estávamos nós encarando a pandemia. Naquele momento, os jogos da NBA tinham sido fechados, e as pessoas estavam sendo dissuadidas de participar de grandes reuniões.
E eu disse para Megan, eu disse, "Você está preocupada com o que vai acontecer? Porque você tem esse negócio de eventos ao vivo, e parece que os eventos ao vivo estão sendo encerrados agora." E ela disse, "Sabe, eu estou realmente," essa é a voz dela, ela diz, "Sabe, eu estou realmente meio animada. E a razão para isso é porque como um negócio de eventos ao vivo, temos todas essas outras ideias de coisas que poderíamos fazer para expandir o negócio e desenvolver novas linhas de receita. Mas não conseguimos explorar nada disso porque, é claro, os eventos ao vivo absorvem todo o nosso tempo e energia. E então estamos tão ocupados fazendo essas coisas que nunca temos tempo para as outras coisas. E agora teremos essa chance de pausar os eventos ao vivo e começar a explorar essas outras avenidas."
Na época, pensei: "Essa é uma pessoa sem medo. Simplesmente sem medo. Como ela consegue navegar nesse desafio insano de uma forma que ela seja esperançosa?" Mas eu vim a aprender, conforme eu conhecia mais e mais pessoas como Megan, que essa não é uma pessoa sem medo. Em vez disso, no caso dela, ela está olhando para dois tipos diferentes de medo e quase fazendo uma escolha sobre qual ela acha mais útil. Então, existem dois tipos de medo. Existe o medo de perder o que você já tem. E esse medo, quando a mudança chega até você e você começa a temer perder o que você já tinha, força você a se agarrar firmemente e começa a entrar em pânico de que essa coisa está sendo perdida.
Ou você pode ser como Megan, e em vez de temer perder a coisa que você já tinha, temer não encontrar a próxima coisa rápido o suficiente, o que é um medo voltado para o futuro, que o impulsiona. Ele lhe diz algo novo. Há uma nova oportunidade chegando. Eu preciso ser capaz de encontrá-la. E é isso que eu acho que Megan estava incorporando, esse entendimento de que alguma nova oportunidade surgirá, e sua preocupação é não ser capaz de encontrá-la rápido o suficiente.
Agora, a razão pela qual eu conto essa história é que, quando conheci pessoas como ela, o que eu... e depois as acompanhei ao longo do tempo e vi as mudanças que elas fizeram e como isso melhorou seus negócios, percebi que toda mudança para todos acontece em quatro fases. Pânico, adaptação, novo normal, não voltaria atrás. Primeiro, você entra em pânico. Então, você começa a olhar ao redor para quais novos recursos estão disponíveis para você. Então, você começa a construir novos confortos e familiaridades. E finalmente, você alcança um momento de não voltaria atrás, aquele momento em que você diz: "Eu tenho algo tão novo e valioso que eu não gostaria de voltar a um tempo antes de tê-lo." Isso se tornou a estrutura para o livro que escrevi sobre como passar por cada fase e como passar rapidamente por essa fase de pânico, pela qual Megan estava passando muito rapidamente, mas outras pessoas ficaram presas por meses ou anos, ou talvez você ainda sinta, você assistindo em casa, ainda sinta algum tipo de pânico sobre as mudanças que estão acontecendo com você. Então, quero entender como é essa evolução, dizer que no outro extremo há uma grande transformação e, então, descobrir a melhor e mais metódica maneira de passar por essa experiência.
Glasp: Obrigado. Sim, eu fiz assim. E em relação à mudança e ao pânico, e você mencionou no livro e também em boletins informativos que, você sabe, devemos encontrar oportunidades em tudo, como escolhas ou opções. Mas ao mesmo tempo, então significando, você sabe, nós deveríamos, você disse, você sabe, dizer sim para, você sabe, se for uma coisa desconhecida, mas se você fizer, se você disser sim, e você encontrará oportunidade e uma nova oportunidade interessante no final. Mas ao mesmo tempo, algumas pessoas dizem, "Oh, quando você toma uma decisão, se é um inferno sim ou não, você sabe, como abordagem, certo?" Se não for um inferno sim, inferno sim, você deve dizer não. Então, o que você pensa sobre isso? Sim, algumas pessoas, você diz, você sabe, você está encontrando oportunidade em todos os aspectos, mas algumas pessoas dizem que você deve escolher, você sabe, a opção cuidadosamente.
Jasão: Sim, bem, eu acho, quero dizer, eu gosto dessa ideia de, se não é um inferno sim, então é um não. Não é como eu costumo sempre pensar nas coisas, mas acho que é uma boa maneira. Você sabe, olha, quero dizer, de onde vem essa ideia, e para pessoas que não estão familiarizadas com ela, é, você sabe, quando você começa a ficar sobrecarregado com muitas oportunidades, muitas coisas que você poderia perseguir, você começa a se perguntar, você sabe, tipo, você está usando seu tempo da maneira mais eficaz e impactante possível? Como você começa a filtrar por novas oportunidades? E uma das maneiras é você avaliar as coisas se você está extremamente animado com isso ou não, ou não faz isso, porque há, há muitas oportunidades.
Eu gosto, sabe, é um tipo de mentalidade de abundância, e acho que é uma boa. Eu tendo a trabalhar um pouco diferente, que é que quando estou avaliando novas oportunidades, estou me perguntando: "Isso avança meus objetivos gerais?" Então, quero ter certeza de que entendo qual é o objetivo maior para o qual estou trabalhando em qualquer momento. E então, uma nova oportunidade me ajuda a avançar esse objetivo? Se sim, é melhor do que qualquer uma das minhas oportunidades atuais, certo? Sabe, quando assumimos coisas, isso não significa que as assumiremos pelo resto de nossas vidas. Então, devemos sempre avaliar: "Algo novo faz um trabalho melhor de avançar minhas oportunidades do que algo que estou fazendo atualmente? O que preciso deixar para adotar algo novo?"
E então outra coisa em que estou pensando muito, e ainda não escrevi sobre isso, mas tenho pensado nisso há algum tempo, é que gosto de oportunidades que exigem o que considero 30% do meu espaço cerebral, mas onde posso entregar 100% do valor. Então, em outras palavras, se eu vou, você sabe, ajudar um amigo a formular algo, ou se vou me juntar a uma equipe para um projeto, ou se vou ser um consultor em algum lugar, ou qualquer que seja o caso, uma empresa recentemente, você sabe, eu faço muitas palestras, estou viajando, estou trabalhando com o mesmo material em geral.
Uma empresa recentemente me perguntou se eu poderia fazer um workshop sobre algo que eu normalmente não faço. Estou avaliando se "Posso fazer isso em 30% do meu espaço cerebral?", mas apenas para dizer: "Está se baseando em meus talentos e habilidades existentes? É algo em que eu posso entrar e, em geral, entender intuitivamente como ser útil sem uma curva de aprendizado muito íngreme, sem gastar muito tempo tentando desenvolver novas habilidades?" Se eu puder basear-me em coisas que já tenho, no conhecimento que já tenho, se alguém me pedir para fazer um workshop e for sobre um tópico sobre o qual já falo muito, e eu simplesmente não o reuni em algo, então isso é bom para mim.
Isso é bom porque significa que eu consigo usar apenas 30% do espaço do meu cérebro. Não vai ocupar todos os meus pensamentos, não vai ocupar toda a minha energia, mas vou entregar 100% do valor, o que significa que me sinto no direito a qualquer compensação, e sinto que vai agregar valor para todos os envolvidos. É assim que começo a avaliar oportunidades. Eu digo não para as coisas o tempo todo, mas se isso está promovendo meus interesses gerais, se está me movendo em direção aos meus objetivos gerais, e se eu conseguir entregar muito valor sem ter que comprometer totalmente meu cérebro e meu tempo com isso, então para mim é onde eu quero ir.
Glasp: Sim, isso faz muito sentido, e sim. E também, desculpe, é um tópico um pouco relacionado, mas pensando sobre a mudança e oportunidade, e você diz dois tipos de pensamento mais como uma escola de pensamento nesta parte, e um é como, "É um problema relacionado à porta que está chegando até você, ou é relacionado ao motor?" Você poderia explorar esse conceito com nosso público também? Ah, sim, é uma porta, ou é um motor?
Jasão: Então, "É uma porta ou é um motor" vem dos meus amigos que dirigem uma prática de consultoria chamada Pen Name Consulting, Adam e Jordan Bornstein, e isso é algo que eles passam para seus clientes enquanto eles estão observando a mudança que está chegando a eles, e projetando o que vale a pena reagir, e em que grau você reage a isso. Então, é uma metáfora visual. Se você estiver, estou no Brooklyn, Nova York agora, então se eu estiver viajando, ou melhor, se eu estiver dirigindo pela rua no Brooklyn, Nova York, e a porta cair do meu carro, eu ainda posso dirigir o carro? Eu ainda posso chegar aonde estou indo? A resposta é sim, claro. Você deve consertar isso; não é muito seguro, mas você pode continuar dirigindo o carro.
Mas se eu estiver dirigindo pela rua do Brooklyn, Nova York, e o motor cair do carro, ainda posso chegar aonde estou indo? E a resposta, claro, é não. Se o motor cair do carro, então você está morto. Algumas mudanças são portas, e algumas mudanças são motores, o que quer dizer que algumas mudanças vão impactar você apenas na periferia, ou é algo que você pode continuar a fazer o que está fazendo funcionalmente agora, mas apenas fazer algum tipo de adaptação e ajustes, e isso é bom.
Mas outras mudanças vão alterar radicalmente a base do negócio em que você está. Essas são as máquinas. Você deve sempre avaliar quando vê novas mudanças chegando até você, quando vê concorrentes fazendo algo novo ou quando vê algum tipo de mudança no mercado. Você precisa avaliar: isso é uma porta ou uma máquina? Porque entender o que é e colocar em prática, se isso mudar, se essa mudança chegar ao meu negócio, eu ainda tenho uma empresa? Ainda posso operar como estou? Se a resposta for não, você tem uma máquina e precisa começar a agir o mais rápido possível antes mesmo de ser forçado a fazer a mudança para se adaptar a ela. Achei uma estrutura muito útil para pensar sobre o que vale a pena reagir e em que nível.
Glasp: Gosto da estrutura. Mas, acho que as pessoas que leem seu livro e entendem o conceito de quatro fases, como você vê a mudança, se é o impacto da mudança, como você mencionou, ao mesmo tempo, ainda algumas pessoas têm medo da mudança ou estão preocupadas com a mudança. E especialmente, eu acho, identidade, ou esse tipo de questão relacionada. Isso significa que para a maioria das pessoas, sua identidade está ligada ao seu trabalho, cargo ou empresa. "Ah, eu trabalho para, digamos, Microsoft, Google, Amazon, então vejo meu valor em mim mesmo", ou algo assim. Mas você mencionou que devemos encontrar o valor, não apenas a empresa para a qual você trabalha, mas seu valor, habilidades e assim por diante. Eu adaptei a estrutura. E então, sim, no meu caso, no seu caso, você disse que conta histórias em sua voz e assim por diante. Mas no meu caso, na Grasp, coleciono ideias e histórias que valem a pena compartilhar. Então, acho que essa é minha identidade e também um valor fundamental. E então, você poderia explicar como podemos analisar essas ideias e como podemos encontrar o valor e a identidade essenciais, não algo vinculado ao cargo, e assim por diante, para que eles possam, eu acho, se adaptar à mudança, e assim por diante?
Jasão: Sim, então esse é um dos erros fundamentais que as pessoas cometem, que é que elas vinculam sua identidade muito intimamente ao resultado de seu trabalho ou ao papel que ocupam. O que quer dizer que se alguém viesse até você em uma festa e perguntasse o que você faz, sua resposta provavelmente seria alguma versão das tarefas que você desempenha ou do papel que ocupa. Sabe, você pode dizer, "Eu faço esse trabalho", ou "Eu tenho esse título neste lugar". E não há nada de errado nisso.
Mas o problema é que todas essas coisas são tão mutáveis. E então, quando amarramos nossas identidades a coisas mutáveis, então quando algo muda em nosso trabalho, e eu uso a palavra quando lá porque isso vai acontecer quando algo muda em nosso trabalho, não parece apenas uma mudança em nosso trabalho, parece uma mudança em nossa identidade. E isso é assustador e desestabilizador, e é o tipo de coisa que nos força a voltar e tentar nos agarrar ao que veio antes, de maneiras possivelmente muito improdutivas.
Então, o que precisamos fazer é desenvolver o que eu chamo de "a coisa que não muda em tempos de mudança". Essa é uma compreensão fundamental do que você faz, até o nível em que você poderia articulá-lo usando palavras que não estão ancoradas em algo que é facilmente mutável. Eu sei que isso parece meio denso, então deixe-me destrinchar. O que eu quero que você faça é, eu quero que você considere como articular o que você faz. Diga-me o que você faz. Se eu fosse até você em uma festa e perguntasse o que você faz, eu quero que você me diga o que você faz, mas eu não quero que você use nenhuma palavra que esteja vinculada a algo que seja mutável.
Então, deve ser uma frase curta. Esta é uma declaração de missão. É uma frase curta, e começa com "I". Então, depois disso, cada palavra é cuidadosamente selecionada porque não está ancorada em algo que é facilmente mutável. Eu continuo me repetindo lá porque é importante. Então, é a diferença entre "I'm a magazine editor", que é tecnicamente correta, certo? I am a magazine editor, é o que eu faço no meu trabalho diário. Eu sou um editor de revista, também muito mutável. Um telefonema do meu chefe na Entrepreneur Magazine me dizendo que estou sendo demitido, e agora não sou um editor de revista. Então, essa não é uma boa identidade.
Aqui está uma identidade melhor. "Eu conto histórias com minha voz". Eu conto histórias com minha voz. Sete palavras, cada palavra cuidadosamente selecionada, porque não está ancorada em algo que é facilmente mutável. Eu conto histórias, não histórias de revistas, não histórias de jornais. Eu costumava trabalhar em jornais, não apenas em podcasts. Eu poderia fazer isso em qualquer lugar. Livros, eu contei histórias para vocês aqui hoje. Quando aconselho fundadores, estou contando histórias a eles. E então "com minha voz" é apenas eu definindo os termos de como quero operar nesta fase da minha carreira.
Quando viajo e faço palestras em empresas, costumo fazer um tipo de exercício para ajudá-las a desenvolver uma declaração de missão como essa. E é incrível ouvir o que as pessoas têm a dizer. Elas me dizem, esses profissionais muito experientes me dizem coisas como "Eu ajudo equipes a atingir a grandeza" ou "Eu resolvo os problemas mais complexos". Havia uma mulher em um evento em Chicago que veio até mim depois e disse que tinha construído uma prática de consultoria muito bem-sucedida e que essa prática de consultoria foi colocada em espera para que ela pudesse criar seu primeiro filho. Ela tinha acabado de ter um bebê.
Embora ela não se identifique com o termo "mãe que fica em casa", é isso que ela está fazendo funcionalmente agora, sua identidade sempre esteve ligada ao seu trabalho, e ela simplesmente não sabia como pensar em si mesma. Ela não sabe como entender esse momento em sua vida. O exercício a ajudou a chegar a um lugar realmente interessante, que é onde agora diz: "Eu ajudo as pessoas a se tornarem as melhores versões de si mesmas". E isso se aplica à prática de consultoria tanto quanto se aplica à criação de um filho.
Agora, qual é o ponto de tudo isso? O ponto é que quando você pode se concentrar em construir uma declaração de missão para si mesmo, o que você está fazendo é identificar a coisa que não muda em tempos de mudança, o que quer dizer que você está identificando qual é o seu valor central. Seu valor central transferível não está vinculado a uma função específica. Não está vinculado a uma tarefa específica em uma empresa específica. É a coisa em que você é melhor, que você continua a ser capaz de fornecer valor, não importa a circunstância.
Quando você pensa assim, você pode reconhecer que qualquer nova mudança, qualquer coisa que mude no seu trabalho, é apenas uma nova oportunidade de fazer aquilo em que você já é melhor. Então, quando você entende qual é o seu valor central, quando você sabe como articulá-lo para si mesmo, quero dizer, vamos ser honestos, você não precisa articulá-lo para outras pessoas dessa forma. Se alguém vem até mim em uma festa e pergunta o que eu faço, eu não digo: "Eu conto histórias com a minha voz". Isso soa muito estranho, mas é o que eu digo a mim mesmo. É como eu entendo meu valor.
Então, se novas oportunidades surgirem, eu pergunto: "Isso se baseia na minha habilidade de contar histórias? Isso se baseia na perspectiva e na minha habilidade de articular as coisas em uma voz e ponto de vista muito claros?" E se a resposta for sim, bem, então essas são mais oportunidades nas quais estou interessado e que eu acho que posso criar valor. Então, de qualquer forma, é assim que se faz. Essa é a razão pela qual devemos ancorar nossas identidades a algo que é verdadeiramente, verdadeiramente nosso e não ancorado a outra coisa.
Glasp: Entendo. Sim. Obrigado. Sim. Esse é um conselho muito útil. Mas especialmente, digamos, para pessoas que estão nos primeiros dias de suas carreiras e elas, elas têm um, elas têm um emprego, mas elas não sabem realmente qual é seu valor central, no que elas são boas e que conselho você daria a elas para encontrar em seu valor central e identidade?
Jasão: Bem, eu, você sabe, eu acho que não importa em que ponto da sua carreira você esteja, você tem alguma compreensão de qual é o seu valor principal, e você pode ajustar isso conforme você se desenvolve mais. Então eu não teria dito nos primeiros dias da minha carreira necessariamente que o que é importante e qual é o meu valor real é que eu posso escrever em uma voz distinta com um ponto de vista muito distinto. Isso é algo que veio depois, uma vez que eu tinha uma voz distinta e um ponto de vista criativo. Mas naquela época, eu poderia ter dito que o que eu sou bom é, eu poderia ter dito, "Eu processo informações complexas e as torno úteis para os outros."
Isso pode, isso pode ter sido algo que eu disse, o que é verdade, esse é o conjunto de habilidades essenciais que eu tenho, no que me diz respeito. Então, quando saí da faculdade, meu primeiro emprego foi em um pequeno jornal, era isso que eu estava fazendo. Eu estava correndo pela cidade tentando descobrir coisas que estavam acontecendo na comunidade e então digerindo essas informações e transformando-as em histórias de jornais locais que seriam úteis para as pessoas. Mas eu não queria me identificar como um repórter de notícias local. Isso não parecia ser minha identidade.
E, na época, eu teria pensado em mim mesmo como um repórter de jornal, mas agora percebo que isso é muito limitador. Então, em qualquer estágio da sua carreira, você ainda pode se esforçar para perguntar, sabe, o exercício que eu faço é fazer as pessoas primeiro se perguntarem, "Quais são seus," se alguém fosse até você em uma festa, aqui, aqui está a, aqui está a versão rápida do exercício.
O que faremos é executar esse cenário três vezes e mudar um pouco a cada vez. Então imagine que alguém vem até você em uma festa e pergunta o que você faz. Qual é a primeira coisa que você fala? A primeira coisa que você fala são suas tarefas, certo? Eu faço isso e aquilo. Isso é o que eu faço todos os dias ou algo assim. Tudo bem. Então agora deixe-me perguntar novamente, pela segunda vez, alguém vem até você em uma festa e pergunta o que você faz, mas qualquer coisa que você acabou de pensar, qualquer coisa que esteja relacionada às suas tarefas, ao seu trabalho, seja o que for, está fora de questão. Você não pode mais acessá-la. Então agora, sobre o que você fala?
Bem, agora você falaria sobre, eu acho que suas habilidades, você fala sobre o que você é bom. Como eu disse, "Eu sou bom em reunir informações e processar informações e torná-las úteis para os outros." Certo. Então agora vamos fazer isso mais uma vez. Alguém vem até você em uma festa e pergunta o que você faz, mas agora você não pode falar sobre suas tarefas, e você não pode falar sobre suas habilidades fora da mesa. Então o que você faz? Bem, agora aqui estamos, chegamos à declaração de missão, aquela frase em que cada palavra é cuidadosamente selecionada porque não está ancorada em algo que é facilmente mutável que, você sabe, você pergunta, "E as pessoas que estão no início de suas carreiras?"
Garanto que, mesmo no começo da sua carreira, você tem alguma ideia do que é bom, e isso pode ser amplo, e tudo bem. Certo? Quero dizer, neste ponto do início da sua carreira, uma das coisas em que você deve ser bom é, você deve ser bom em absorver informações e ser útil. Certo? Talvez isso, por si só, seja uma habilidade maravilhosa para essa fase da sua carreira. O que você faz? O que você faz é absorver informações rapidamente e encontrar maneiras de ser útil. Se você pensa em si mesmo assim, bem, então não importa em qual equipe você está. Não importa o que acontece com sua empresa.
Não importa se você for demitido amanhã porque seu conjunto de habilidades principais é ser capaz de aparecer em um ambiente, entendê-lo e encontrar maneiras de ser útil. E isso por si só é valioso. Esse é um ótimo insight principal para você porque alguém que tem esse tipo de conjunto de habilidades será capaz de fazer uma série de coisas. Conforme você se desenvolve em sua carreira, você pode descobrir que tem uma habilidade específica para fazer isso em um tipo de ambiente ou de uma maneira. Certo? Quer dizer, se eu falo com pessoas em uma conferência de RH e falo com pessoas que estão em uma conferência de TI, você sabe, elas terão maneiras diferentes de articular seu valor. Mas, no fundo, é meio que a mesma coisa. Elas olham para conjuntos complexos de problemas e chegam a soluções de maneiras que acham que são exclusivamente qualificadas para produzir.
Então você não precisa se definir de forma muito restrita. Você não deve se definir de forma muito ampla. Em vez disso, você deve apenas pensar no que você é excelente e como isso é transferível.
Glasp: Adoro a prática e o processo de pensamento. E sim, obrigado. Mas você sabe, isso está relacionado, mas você sabe, outro aspecto de ver o problema, mas você sabe, já que a IA está na moda e as pessoas usam IA em todos os casos de uso e hoje em dia no trabalho e para seus hobbies e assim por diante. Então, algumas pessoas estão preocupadas com, oh, a IA está tomando meu emprego porque a IA está substituindo seu conjunto de habilidades principais para algumas pessoas. Como você vê o impacto da IA para algumas pessoas, para algum trabalho e seu conjunto de habilidades?
Jasão: Então eu acho que IA é algumas coisas. A primeira coisa é que IA é um forno de micro-ondas. Fundamentalmente, IA é um forno de micro-ondas, o que quer dizer que um forno de micro-ondas é uma tecnologia incrível, e eu não consigo nem começar a explicar. Eu não consigo, pelo menos. Tente explicar um forno de micro-ondas para alguém de cem anos atrás. Eu nem saberia por onde começar. É uma tecnologia incrível. É comum. Está em todas as nossas casas agora, mas não fazemos todas as refeições no micro-ondas.
A razão pela qual eu trago isso à tona é que o que sabemos agora como o que pertence ao micro-ondas e o que não pertence ao micro-ondas, que eu vou, você sabe, vou esquentar as sobras da noite passada, mas não vou fazer um jantar de bife no micro-ondas. Isso é o resultado de muita experimentação. Isso é o resultado dessa tecnologia sendo colocada no mundo e nós descobrindo para que ela serve e para que não serve. Eventualmente, chegamos a um entendimento bem claro dos casos de uso para o micro-ondas e os casos de uso para o forno. Ainda não temos essa orientação para IA.
A IA é muito nova, e há muitas ideias diferentes e interessantes circulando. E, claro, a tecnologia em si ainda está evoluindo muito rapidamente. E então não temos o concreto, "É para isso que a IA é boa, é para isso que a IA não é tão boa." E então agora, estamos apenas experimentando tudo, e estamos dizendo que a IA pode ser para isso, e a IA pode ser para isso, e a IA pode ser para isso. E eu apostaria que em cinco anos, em 10 anos, teremos uma compreensão muito mais definitiva do que ela serve e do que não serve.
E muitas das coisas sobre as quais estamos falando hoje, como colocar uma camada de IA em cima dela, serão vistas como absolutamente ridículas. Simplesmente ridículas, certo? Quero dizer, aplicativos de namoro agora estão usando IA wingmen. Isso é ridículo. Isso simplesmente não é algo que será popular em cinco anos, mas é agora porque está muito na moda tentar explorar IA em todos os casos de uso possíveis.
Então, tudo bem, número um é não nos deixar levar aqui. Estamos em um modo de experimentação. É muito interessante. Não significa que a IA fará tudo. A próxima coisa a entender é que a IA fundamentalmente não vai quebrar coisas que prezamos. Não vai destruir todos os nossos empregos. O que ela vai fazer é quebrar coisas que já estão quebradas, o que quer dizer que vai exacerbar processos que não funcionam perfeitamente, mas que apenas mantivemos por muito tempo, e vai fazer com que essas coisas agora pareçam insustentáveis.
Então, sabe, por exemplo, eu meio que cheguei a essa conclusão quando estava falando em uma convenção de advogados, e os advogados estavam todos muito focados no ChatGPT, e depois o CEO do escritório de advocacia me disse que o que os preocupa é que a IA pode tornar o ato de escrever moções, de escrevê-las, mais eficiente e rápido, e se o trabalho dos advogados se tornar mais rápido e eficiente, eles não conseguirão cobrar tantas horas, e os advogados trabalham com horas faturáveis, e é com isso que eles estão preocupados.
E, quando ouvi isso, eu disse: "Bem, isso é ótimo, não é? Porque ninguém gosta de horas faturáveis. Tipo, horas faturáveis é um sistema terrível. É um sistema terrível que todo mundo odeia, e todo mundo deveria odiar porque é desagradável, certo? Tipo, de que outra forma você está pagando por um serviço profissional incrivelmente importante e caro, e você está pagando, tipo, por sete minutos para alguém responder a e-mails? É completamente estúpido. Mas a razão pela qual temos isso é porque quando algo quebra em sua casa, você joga fora, mas quando algo quebra em seu negócio, você tende a ficar com ele. Ou apenas para dizer que muitas vezes não há incentivo para fazer uma mudança, mesmo que algo esteja fundamentalmente quebrado.
Então, a IA vai exacerbar isso. A IA vai tornar a escrita de moções mais eficiente, o que significa que as horas faturáveis não vão mais funcionar como o sistema de pagamento da lei. E nesse ponto, alguém finalmente é incentivado a sair e dizer: "Eu tenho um sistema que funciona por enquanto." E isso é ótimo. É isso que queremos. O que deveríamos sempre fazer é nos perguntar: "Isso funciona? Funciona? Ou está cheio de coisas que as pessoas odeiam? Está criando ineficiências? É, é ruim de usar?" Quanto mais estivermos dispostos a nos desafiar e dizer: "Tipo, eu construí essa coisa, ou estou administrando essa coisa, ou estou oferecendo essa coisa, há algo nisso que as pessoas odeiam?" E se houver, então o que significaria simplesmente parar de fazer isso?
Pare de fazer o que as pessoas odeiam. Pare de fazer o que as pessoas odeiam, a propósito. O criador do Savannah Bananas, que é esse tipo incrível de Harlem Globetrotters, um time de beisebol que viaja pelo país agora, é um fenômeno enorme. Tudo começou porque esse cara, Jesse Cole, comprou um pequeno time de beisebol em Savannah, Geórgia. Quase faliu tentando administrá-lo. Ninguém queria ir aos seus jogos. Ele deu um passo para trás e se perguntou: "O que as pessoas odeiam no beisebol?" Elas odeiam todo tipo de coisa no beisebol. Elas odeiam que o beisebol seja lento. Elas odeiam que seja chato. Elas odeiam que a comida seja cara.
E então ele disse: "Bem, o que significaria parar de fazer o que as pessoas odeiam?", o que significava contratar jogadores que fariam danças engraçadas no campo, criando um espetáculo real que se move muito mais rápido do que um jogo de beisebol e oferecendo comida à vontade. Ele ofereceu essas coisas. Seu estádio começou a lotar. Ele conseguiu um programa na ESPN. E agora ele está em turnê pelo país. Tudo porque ele perguntou: "O que as pessoas odeiam e como eu paro de fazer o que as pessoas odeiam?" Isso é, em última análise, o que faremos com a IA agora. A IA vai mudar as coisas, sim. Vai criar novas oportunidades, sim. Vai mudar oportunidades anteriores, sim. Vai superar algumas coisas, sim. Mas, no fundo, as pessoas vão usá-la se isso permitir que parem de fazer algo que odeiam. E isso será a coisa mais útil. E isso é o que vai ficar por aqui, e todo o resto acabará desaparecendo.
Glasp: Sim, amor. Mas você usa ferramentas de IA na sua vida diária e no seu trabalho diário?
Jasão: Sim, eu uso. Quer dizer, você sabe, como todo mundo, isso não vai ser muito emocionante, mas, como todo mundo, eu uso muito o ChatGPT. Eu não o uso para escrever nada para mim. Eu experimentei com ele, e eu não gosto de sua saída, francamente, mas eu o uso, número um, eu o uso como um tipo de resposta de curiosidade em movimento, certo? Então, se minha esposa e eu estamos falando sobre algo e então nós estamos tipo, você sabe, eu me pergunto, eles estão tipo, "Por que, nós compramos um hamster para nossos filhos recentemente? Então nós tivemos muitas perguntas sobre hamsters, sabe? Tipo, por que hamsters são noturnos? Por que hamsters são solitários?"
Sabe, no passado, eu teria ido ao Google e esperado que alguém tivesse escrito um artigo sobre isso. Mas agora eu apenas coloco no ChatGPT. Perguntei ao ChatGPT, "Por que os hamsters são solitários?" e ele me deu uma resposta interessante. Então eu o uso para isso. Eu o uso para fins de pesquisa. Isso também é muito útil. Então, por exemplo, não muito tempo atrás, para algo que eu estava escrevendo para meu boletim informativo, observei esse fenômeno por meio de coisas que vi nas mídias sociais e em algum marketing de compartilhar seus erros, de estragar de alguma forma e então compartilhar esses erros publicamente e então ser recompensado por isso. As pessoas achariam isso encantador. Elas gostariam mais de você como resultado.
E eu me perguntei: "Alguém já fez alguma pesquisa sobre isso? Tipo, por que isso? O que é esse fenômeno?" Então eu fui ao ChatGPT e perguntei. Eu disse: "Sabe, aqui estão alguns exemplos que estou observando em que alguém revela um erro que cometeu e parece ser recompensado por isso. As pessoas parecem gostar. Existe um estudo psicológico sobre isso ou é um fenômeno conhecido?" De fato, acontece que em 1966, um psicólogo fez um estudo que identificou isso e o chamou de efeito Pratt-Fall, e ele se tornou conhecido como efeito Pratt-Fall. Então isso é ótimo. Agora que sei disso, posso pesquisar o efeito Pratt-Fall. E então escrevi um post no LinkedIn sobre isso e depois fiz um boletim informativo sobre isso. E você sabe, é ótimo.
De qualquer forma, eu uso o ChatGPT para isso. Estou experimentando algumas ferramentas especializadas para IA. Então, por exemplo, esta é uma das minhas favoritas: há uma empresa, uma startup da qual sou consultor chamada Crowdwave, Crowdwave. E a Crowdwave, que está na crowdwave.ai, é uma pesquisa de insights de público com tecnologia de IA. Então, em outras palavras, se você quisesse pesquisar consumidores sobre uma questão específica, você poderia simplesmente pedir à Crowdwave para imitar seu público-alvo e então fazer perguntas a esse público-alvo. Você poderia dizer, "Eu quero falar com 500 mães da geração Y que compram manteiga de amendoim para seus filhos", tanto faz. Então, faça a elas todo tipo de pergunta, seja múltipla escolha ou respostas longas. E ela pensará como elas e responderá como elas.
Isso não é para substituir falar com seu consumidor, mas é um ótimo complemento para isso. Você pode fazer muito mais e mais barato do que realmente falar com os consumidores. Mas comecei a usá-lo para testar linhas de assunto de e-mail. Então, eu o faria pensar como o público do meu boletim informativo. Tenho um boletim informativo chamado One Thing Better, e eu o faria pensar como o público do meu boletim informativo, e então eu o teria, e então eu daria a ele cerca de 15 linhas de assunto que eu sou, francamente, ChatGPT pensei para meu próximo boletim informativo.
E então eu perguntaria ao Crowdwave, "Você abriria um e-mail com esta linha de assunto? Você abriria um e-mail com aquela linha de assunto?" E então eu pego as duas linhas de assunto de melhor desempenho, as duas que o público da IA achou que eram as linhas de assunto mais atraentes. Então, eu uso essas duas como meu teste A real ao vivo quando envio o boletim informativo. Então, portanto, eu não estou apenas escolhendo duas linhas de assunto do nada e então testando-as ao vivo, que é o que um teste A é. Em vez disso, eu consigo pré-testar. Eu consigo testar 15 e então apenas pego as duas principais e então coloco as duas principais no teste para o lançamento real do boletim informativo ao vivo.
Descobri que fazer isso aumentou minha taxa de abertura em cerca de 7%, o que é ótimo. Então, esses são lugares onde estou encontrando eficiências, estou encontrando valor que não existia antes, o que é emocionante. Mas, novamente, não é para mim substituir sistemas perfeitos de antes; é substituir muita suposição ou meio que uma busca ineficiente, e está apenas tornando tudo isso mais rápido.
Glasp: Uau, isso é incrível. Uau, 7% pelo teste AB. E também, você mencionou seu boletim informativo, e somos grandes fãs do seu boletim informativo, One Think Better. E estamos sempre nos perguntando, estamos sempre falando, "Oh, como ele tem as ideias? Como essa ideia incrível, como ser um comunicador poderoso." E você mencionou o efeito pensativo e assim por diante. Recentemente li seu boletim informativo. Como você geralmente tem a ideia? Você tem alguém que segue, ou é algo que você criou enquanto caminhava ou tomava banho? E estou sempre curioso sobre isso.
Jasão: Sim, então eu aprecio isso, só para contextualizar para as pessoas que não sabem. Então meu boletim informativo é chamado One Thing Better. Toda semana, discutiremos uma maneira de ser mais bem-sucedido e satisfeito e construir uma carreira ou empresa que você ama. E você pode encontrar isso em... one thing better.email. Só que é um endereço da web. Então, conecte-o a um navegador e one thing better.email. Então ele sai semanalmente, e fiel ao seu nome, cada edição é sobre uma coisa que você pode fazer, mas é contada em um ensaio de cerca de mil palavras. Eu geralmente o estruturo de forma que eu tenha um tipo de abertura onde eu articulo um problema que as pessoas têm. Então, eu apresento uma história que dá vida a esse problema e leva a uma solução com um exercício. Esse é geralmente o formato que ele segue.
Então, de onde tiro minhas ideias? Honestamente, a resposta é que tiro minhas ideias do mundo real. Não sou muito de gerar ideias, tipo ficar no chuveiro e simplesmente ter ideias ou andar pela rua e ter ideias. Geralmente, tenho minhas ideias por meio de conversas com as pessoas. Acho que essa é uma das maneiras mais valiosas e esquecidas de gerar ideias para qualquer coisa, que é quando você está no mundo conversando com as pessoas, você está constantemente tendo ou sendo apresentado a ideias interessantes. Às vezes, digamos que você está conversando com um amigo e ele tem um problema. E ao tentar resolver esse problema para ele, você dá a ele algum conselho. E no processo de dar a ele esse conselho, você meio que cria algo na hora. Todos nós já fizemos isso. Talvez seja apenas uma espécie de combinação de algo que você fez no passado com algum conselho que ouviu em algum lugar.
E eu não sei, você meio que faz uma conexão, e você diz isso a eles, e eles dizem, "Uau, eu nunca pensei nisso dessa forma." Naquele momento, assim que eles dizem, "Uau, eu nunca pensei nisso dessa forma," você precisa parar, e você precisa escrever isso. Escreva. Eu uso apenas um aplicativo de lembrete no meu telefone. O aplicativo de lembretes no meu telefone está cheio de cada vez que eu disse algo e alguém achou útil, cada vez que alguém me fez uma pergunta realmente interessante ou cada vez que alguém disse algo e isso me fez pensar. Eu apenas escrevo tudo isso. E esse agora é o registro de ideias que tenho para o meu boletim informativo.
Então, o primeiro passo é que eu preciso saber, eu preciso capturar ideias e gerar ideias em tempo real. E então, a propósito, às vezes eu estou apenas explorando minha curiosidade. Então eu posso notar, como eu disse, que quando as pessoas compartilham seus erros, elas parecem ser recompensadas por isso. Isso é algo que eu notei. Então isso é interessante. Leve para o próximo passo. Se você notar algo, fique curioso sobre isso e faça algo a respeito. Às vezes você tem que ligar para alguém, mas agora com o ChatGPT, é meio incrível. Você pode simplesmente perguntar: "Existe alguma pesquisa sobre isso? Há algum insight sobre isso?" E isso vai te ajudar a chegar a um ponto de partida realmente interessante.
Então eu sei que estou capturando ideias. E então a próxima coisa é meio que desempacotar algo que eu disse a vocês um minuto atrás, que é a estrutura. Então eu tenho essa estrutura do meu boletim informativo e o valor da estrutura do boletim informativo, que, novamente, é aberto ao declarar um problema. Então, eu conto uma história que dá vida ao problema e leva a uma solução. Eu tenho uma solução. Eu geralmente tenho algum tipo de exercício ou algo assim, então você pode fazer você mesmo. Então isso significa que eu tenho uma lista de verificação para cada ideia.
Então, quando escrevo uma ideia no meu aplicativo de lembretes porque ela surgiu em uma conversa, então como eu sei que essa ideia está pronta para ser transformada em um boletim informativo é me perguntando: "Eu sei exatamente o problema que essa ideia resolve? Eu tenho uma história boa e convincente para compartilhar sobre isso? E eu posso inventar, ou eu tenho algum tipo de exercício que pode ajudar a dar vida à solução?" E quando eu tenho essas coisas, às vezes isso vem apenas pensando ou brincando com isso. Mas às vezes, vem de escrever uma ideia, eu compartilhei antes, 30% do seu cérebro para cem por cento do valor. Eu tenho dito isso agora em conversas, e eu gosto, mas eu não tenho uma boa história anexada a isso ainda.
Não tenho uma maneira boa e perfeita de dar vida a isso. Então, ainda não escrevi sobre isso, mas um dia aposto que vou falar com alguém e essa pessoa terá feito algo. E eu vou ficar tipo, "Isso é exatamente como a minha coisa dos 30%". E então, de repente, terei o que preciso porque agora tenho uma história, e então posso apresentar a ideia e posso inventar algum tipo de fórmula ou exercício para encontrá-la. Então é assim que estou tendo ideias. Estou apenas capturando-as. E então estou pesando-as contra, como a estrutura que sei que preciso para me comunicar adequadamente.
Glasp: E então quando você distribui sua ideia, e uma das minhas favoritas, sua newsletter é como ser, como se tornar um comunicador poderoso. E nas notícias, no conteúdo, você mencionou que, oh, nós sempre deveríamos pensar sobre, você sabe, para o público que, você sabe, oh, isso é para mim ou não? Então porque as pessoas se importam com, "Isso é para mim ou não" quando você transmite uma ideia, você tem isso em mente sempre quando você estrutura uma ideia ou quando você, você sabe, é como colocar alguns fatos e alguns, você sabe, takeaways e assim por diante? Você pensa isso sempre?
Jasão: Não, bem, então duas maneiras de responder isso. Quero dizer, número um, o que você acabou de dizer, para ser claro sobre isso, o que você está falando é o que eu chamo de "a primeira pergunta". Então a primeira pergunta é a primeira pergunta que qualquer um vai fazer sempre que encontrar alguma coisa. Então, se, isso significa que se você faz um produto e esse produto está em uma prateleira, então é a primeira pergunta que eles vão fazer quando virem seu produto na prateleira. Se você faz um podcast, então é a primeira pergunta que eles vão fazer quando encontrarem pela primeira vez a ideia do seu podcast e quando baixarem ou experimentarem cada episódio do seu podcast.
E essa pergunta é: "Isso é para mim ou não é para mim?" É isso. É isso que eles vão perguntar. É isso que você pergunta sempre que encontra algo. Então, comunicadores eficazes antecipam essa pergunta e a respondem antes mesmo que alguém tenha que perguntar. E isso significa, você sabe, se está dentro, se é, se é algo sobre comunicação, oh, vejo que congelei. Não sei quando congelei. Sinto muito. Eu, eu fiquei congelado por um tempo? Ah, lá vamos nós.
Glasp: Não. Apenas três segundos.
Jasão: Então, você sabe, se isso é um problema de comunicação, então você vai querer saber, como na abertura de um episódio de podcast, você vai querer sinalizar para seu público, que tipo de valor eles vão obter disso para que eles fiquem por perto. Em um boletim informativo, é melhor começar explicando o que vem a seguir. Se você tem um produto com um pacote, então esse pacote explica melhor claramente, como o que é essa coisa, qual é a proposta de valor e quais são os benefícios, certo? É isso que estamos fazendo aqui.
Então, quando estou escrevendo, é uma mistura de, eu sei como articular isso logo no começo? Às vezes eu sei, às vezes não, honestamente; às vezes, eu sei; eu tenho uma boa ideia para uma estrutura ou uma solução para algo. E eu escrevo, e então eu meio que descubro exatamente como isso é mais relevante para as pessoas. Que problema isso está resolvendo? E, e, você sabe, eu sempre peço para minha esposa ler todos os meus boletins antes de eles saírem. E às vezes, ela me diz, ela fica tipo, "Sabe, eu sinto que você está prometendo algo no topo, mas então o resto do seu boletim é meio que sobre outra coisa. Como se parecesse que é realmente sobre essa coisa." E eu digo, "Você está certo." E então eu apenas retrabalho o topo do boletim para que eu esteja falando sobre o problema que eu resolvi no boletim.
Sabe, você não, você, você, você não precisa saber logo no começo da criação de algo exatamente como comunicá-lo às pessoas. Você precisa criar algo bom, útil e atraente, mas então você precisa descobrir como isso vai se dirigir às pessoas. Como isso vai prendê-las? Isso é narrativa básica e comportamento humano.
Você precisa entender que as pessoas são movidas por um tipo de desejo. Donald Miller diz em seu livro, Building a Story Brand, que todos querem uma ou duas coisas. Eles querem sobreviver ou prosperar. Então, você sabe, com qual deles estamos trabalhando? E então qual problema específico as pessoas estão sentindo? E então como elas articulariam isso em suas próprias palavras, certo? Como, como elas acordariam de manhã e diriam, "Eu tenho esse problema", se você puder articular isso da perspectiva delas, usando as palavras delas, elas estarão mais propensas a ouvir você. Enquanto isso, se você estiver falando sobre um problema com o qual elas não se identificam, ou elas estão, você está usando palavras que elas próprias não usam e elas podem não perceber. Elas podem não ver que é relevante para elas.
Então, estou sempre pensando sobre isso, mas às vezes eu escrevo algo ou crio algo e então descubro como conectá-lo às pessoas. Mas, você sabe, contanto que você esteja pensando sobre isso e esteja se certificando de que no final do dia, antes de enviar a coisa, você descobriu isso. Não importa quando no processo isso acontece.
Glasp: Totalmente. Sim. Obrigado. Então, sim, já que o tempo está acabando, duas coisas: uma, gostaríamos de pedir um conselho a você, já que nosso público é formado por fundadores, executivos e também escritores. Você tem algum conselho para eles, ou em outras palavras, qual o melhor conselho que você já recebeu?
Jasão: Sim. De qualquer forma. Sim. Bem, eu farei o último porque estou cheio de conselhos aleatórios, mas é difícil saber como falar para um público amplo como esse com um artigo, um conselho. Eu entrevisto muitas pessoas famosas. Uma das que ficou comigo foi falar com Malcolm Gladwell. Então Malcolm Gladwell, autor de best-sellers e podcaster e assim por diante. Eu queria saber dele, não foi o motivo de termos conversado, mas enquanto conversávamos, eu estava curioso para entender o que é um projeto Malcolm Gladwell para Malcolm Gladwell. Como ele filtra o que vai ser Malcolm Gladwell-y? Como ele sabe que algo é certo para ele?
E ele me disse que, da melhor forma que pode, ele tenta não pensar dessa forma. Ele não quer se definir porque ele disse: "Autoconceitos são poderosamente limitantes". Foi o que ele disse. "Autoconceitos são poderosamente limitantes", o que quer dizer que se você tem uma definição muito estreita de si mesmo e do que faz, então você vai recusar todas essas oportunidades interessantes e emocionantes ao seu redor que não correspondem a essa definição estreita. Mas essas outras oportunidades emocionantes podem ser as mais transformadoras.
Então você não quer se definir de forma muito restrita. E eu diria que isso é muito relevante para seu público de fundadores, executivos e escritores, todos os quais serão chamados a fazer coisas fora de qualquer definição original e restrita de si mesmos que eles tenham. Eu sou um escritor por profissão. Eu sou um escritor. Mas se eu me definisse apenas como "Eu só escrevo para públicos consumidores", por exemplo, "Eu só escrevo histórias de revistas para públicos consumidores", então nunca teria me ocorrido, ou eu nunca teria me permitido construir uma palestra principal que agora viajo pelo país e pelo mundo fazendo, ou começar a aconselhar fundadores ou a cofundar um negócio, ajudando fundadores de CPG.
Tudo isso que estou fazendo é tirado das minhas habilidades como escritora de ser uma comunicadora forte. Mas é porque eu não defini estritamente como sou uma escritora que me dei espaço para crescer e construir. Então, de qualquer forma, autoconceitos são poderosamente limitantes. Esse é meu conselho favorito.
Glasp: Adorei isso. Obrigado. E esta é a última pergunta. Já que o Grasp é uma plataforma onde as pessoas compartilham o que estão lendo e aprendendo como seu legado digital. E queremos fazer a você esta pergunta: Que legado ou impacto você quer deixar para as gerações futuras?
Jasão: Sabe, eu não acho que isso importe. Eu não acho que isso importe. Pense nisso por si mesmo. Eu percebi isso há pouco tempo, e achei meio assustador, mas é verdade. Então você não precisa fazer isso, mas eu vou perguntar a você e como um meio de perguntar a todos que estão assistindo. Certo. Diga-me os nomes dos seus pais. Você provavelmente deve saber os nomes dos seus pais. Diga-me os nomes dos seus avós. Você provavelmente os conhece. Diga-me os nomes dos seus bisavós. Talvez você os conheça. Diga-me os nomes dos seus tataravós. Você provavelmente não tem ideia. E em cada geração que remonta, você também tem cada vez menos informações sobre eles.
Então eu posso te contar alguns dos nomes dos meus bisavós. Eu sei que, por exemplo, meu bisavô se chamava Abe, mas eu não poderia te contar nada sobre Abe. Tudo que eu sei neste momento, para esta geração de seres humanos, Abe vive como apenas um cara com o nome Abe. E na próxima geração, meus filhos provavelmente nem saberão disso. Então eu não acho que devemos gastar muito tempo preocupados com o legado porque seremos esquecidos. Em vez de nos preocuparmos com o que as gerações futuras pensarão de nós porque elas não pensarão nada de nós, assim como eu não gasto tempo pensando na pessoa que morou na minha casa. Minha casa foi construída em 1925. Eu não gasto tempo pensando na pessoa que se mudou para esta casa em 1925. Eu não sei quem eles são. Eu nunca saberei quem eles são. Não é relevante para mim.
Então por que eu esperaria que alguém daqui a 100 anos se importasse comigo? Em vez disso, eu me concentraria no que você pode fazer agora para construir uma vida gratificante para servir as pessoas ao seu redor e criar coisas das quais você tem muito orgulho. E você pode. Não se preocupe com o legado porque ele não tem sentido.
Glasp: Obrigado por uma resposta linda. Obrigado. E obrigado por se juntar a nós hoje. E aprendemos muito com você.
Jasão: Obrigado. Sim. Oh, o prazer é meu. Ei, bem, obrigado, rapazes. Eu aprecio isso. Foi uma ótima conversa.
Glasp: Obrigado.